人管人，累死人，這是目前很多企業(yè)的現(xiàn)狀。如果是某一個(gè)管理人員有這種現(xiàn)象，有可能是能力的問題，如果所有的管理人員都存在這個(gè)問題，那一定就是我們的制度出了問題。一個(gè)不好的制度可以讓好人變壞，一個(gè)好的制度可以讓壞人做不了壞事，制度是有力量的。
      我們先來看一個(gè)故事：二戰(zhàn)期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著每一千個(gè)跳傘的士兵中，會(huì)有一個(gè)人因?yàn)榻德鋫悴缓细瘾I(xiàn)出生命。軍方要求廠家合格率必須達(dá)到100%，廠家負(fù)責(zé)人說這已經(jīng)達(dá)到了極限，除非出現(xiàn)奇跡。后來軍方改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機(jī)抽取幾個(gè)，讓廠家負(fù)責(zé)人親自跳傘測試。于是，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達(dá)到了100%。這是一個(gè)真實(shí)的故事，從99.9%到100%的轉(zhuǎn)變，僅僅是因?yàn)楦淖兞艘幌鲁闄z的制度。核心是什么？很簡單，就是誰的責(zé)任讓誰來承擔(dān)，跟切身的利益結(jié)合起來。  
      以前也曾經(jīng)多次分享這個(gè)故事，以前也僅僅是把它當(dāng)做一個(gè)故事，從來沒有深入的思考，這個(gè)故事帶給我們什么樣的啟示？心理學(xué)上有句名言：重復(fù)舊的做法只能得到舊的結(jié)果，不同的做法才能產(chǎn)生不同的結(jié)果。為什么有些問題總是反復(fù)出現(xiàn)，是因?yàn)槲覀兊姆椒ê椭贫刃枰�改善，只有從根本上去找原因，才能真正解決。某些問題的解決要有一個(gè)可操作的流程，而且操作人員要知道，出了問題該向誰反應(yīng)，誰有決定權(quán)，能馬上幫我解決，或者幫我界定這個(gè)問題應(yīng)該是哪個(gè)部門的責(zé)任。舉個(gè)簡單的例子：縫制車間負(fù)責(zé)校片的人員發(fā)現(xiàn)有一些號(hào)碼打得不清楚，他應(yīng)該找誰？誰來負(fù)責(zé)跟裁剪車間的人協(xié)商，最終確定問題的責(zé)任。如果涉及到外面的供應(yīng)商又需要怎么辦？每個(gè)人都知道什么狀況下算是有問題，有問題該怎么辦，誰該承擔(dān)責(zé)任？還有就是結(jié)果思維，哪個(gè)部門應(yīng)該為哪些事情負(fù)責(zé)，比如說跳針，可能是因?yàn)闄C(jī)器的問題，但是有問題肯定是要找操作的人員，不會(huì)去找機(jī)器的責(zé)任，它也沒辦法負(fù)責(zé)。
      類似的問題還有很多，如果沒有明確的解決流程以及責(zé)任確定就會(huì)造成問題反復(fù)發(fā)生，更大的危害是會(huì)造成部門之間的矛盾。如果大家真的想輕松一點(diǎn)，就要先花點(diǎn)時(shí)間把我們的制度和流程完善起來。制度是有力量的，前提是我們要有依靠制度解決問題的觀念和好的制度。